Why Culture Matters / Warum Kultur wichtig ist

Der Zusammenhang zwischen Kultur und Wettbewerbsvorteil

Eine globale Kulturumfrage (von PWC)

Kultur wird den Weg in die Zukunft ebnen

Das Katzenbach Center, die Einrichtung für Kultur, Leadership und Teaming bei Strategy&, der Strategieberatung von PwC, erforscht seit 25 Jahren den Einfluss von Kultur auf den Unternehmenserfolg. Im Jahr 2021 baten sie 3.200 Befragte, über ihre COVID-19-Krisenerfahrungen zu reflektieren. Die Ergebnisse zeigen, dass für einige die Unternehmenskultur der Held ihrer Pandemie-Geschichte war. Führungskräfte könnten Einblicke in die Zukunft erhalten, wenn sie über die Lektionen nachdenken, die sie während der Epidemie gelernt haben.

Die Tatsache, dass viele Organisationen der Meinung sind, dass ihre Kultur ihnen während der Pandemie einen Wettbewerbsvorteil verschafft hat, zeigt, dass Führungskräfte bei der Bewältigung einer Reihe künftiger Probleme durch die Stärkung der richtigen Komponenten ihrer Kultur einen Wettbewerbsvorteil erlangen können. Schwächen in der Unternehmenskultur können jedoch auch die Fähigkeit einer Organisation gefährden, ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Der Umfrage zufolge sind die größten Zukunftssorgen für Führungskräfte die Rekrutierung und Bindung von Talenten. Dies scheint vernünftig zu sein, wenn man bedenkt, dass sich viele Arbeitnehmer im Zuge der Erholung der Volkswirtschaften von der Pandemie "in Arbeit geflüchtet" haben. Tatsächlich deuten die Zahlen des US Bureau of Labor Statistics darauf hin, dass die Menschen in einigen Bereichen bereits begonnen haben, ihre Arbeitsplätze zu verlassen. In den Vereinigten Staaten gibt es ein Rekordangebot an Arbeitsplätzen, und die Kündigungsrate, d. h. der Anteil der Personen, die ihren Arbeitsplatz aufgeben, steigt rapide an. Die Menschen haben nun zahlreiche Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt und beginnen, sich entsprechend zu verhalten. Die 24. jährliche globale CEO-Studie von PwC bestätigt, dass die Entwicklung von Führungskräften und Talenten Priorität hat; sie ist einer der fünf wichtigsten Bereiche, in die die CEOs in den nächsten drei Jahren investieren wollen. Die Führungskräfte müssen sich jedoch auch mit der Notwendigkeit auseinandersetzen, innovativ zu sein, effizienter zu arbeiten, sich digital anzupassen und eine Vielzahl anderer Probleme zu bewältigen.

In dieser Studie werden die Forscher Beweise dafür vorlegen, dass Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangen können, wenn sie ihre kulturellen Eigenschaften verstärken. Sie werden sich auch mit den kulturellen Schwierigkeiten befassen, die sich aus der Umfrage ergeben haben, insbesondere mit der Krise der Authentizität: eine Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte über Kultur sagen (insbesondere in Bezug auf Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration) und dem, was ihre Mitarbeiter tatsächlich erleben. Schließlich wird untersucht, wie Führungskräfte ihre Kultur durch die Steuerung kultureller Merkmale aktivieren können - insbesondere durch den Einsatz einer Reihe von "Befähiger" für den Kulturwandel, die wir identifiziert haben -, um Veränderungen und strategische Ziele zu fördern.

Kultur verstehen

Verhaltensweisen: Muster innerhalb eines Unternehmens, wie Einzelpersonen ihre Zeit verbringen, Entscheidungen treffen, Beziehungen leben, mit Streitigkeiten und Realitäten umgehen und ihre Aufgaben ausführen; was Menschen täglich "tun".

Charaktereigenschaften: Eine anerkannte organisationsweite Neigung von Menschen, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten. Die "Neutralität" einer Eigenschaft deutet darauf hin, dass sie sowohl gute als auch negative Folgen hat, also zwei Seiten derselben Medaille widerspiegelt.

Befähiger: Wirksame Hebel zur Unterstützung von Organisationen bei der Schaffung von Kohärenz in Bezug auf die Qualitäten und Verhaltensweisen, die als besonders wichtig für ihren Erfolg angesehen werden.

Die Zeit der Kultur ist gekommen

Im Katzenbach Center definieren wir Kultur als "die sich selbst erhaltenden Verhaltensmuster, die bestimmen, wie Dinge getan werden". Die Kultur eines Unternehmens ist so individuell wie ein Fingerabdruck, und doch kann jede unterschiedliche Kultur eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein, vorausgesetzt, die Führungskräfte verstehen, wie kulturelle Qualitäten den Wandel fördern oder behindern, und ergreifen Maßnahmen, um die richtigen Verhaltensweisen zu aktivieren, um strategische Ziele zu unterstützen.

Das Thema Kultur ist in den letzten Jahren auf der Agenda von Führungskräften deutlich nach oben gerückt (siehe Abbildung 2) und hat sich zu einem wichtigen Diskussionsthema entwickelt (siehe Abbildung 3). Es ist erwähnenswert, dass 67% der befragten Führungskräfte und Vorstandsmitglieder der Meinung sind, dass die Kultur für den Erfolg wichtiger ist als die Strategie oder das Betriebsmodell des Unternehmens. Strategie, Betrieb und Kultur sowie der Unternehmenszweck sind alle miteinander verbunden, und die Kultur ist es, die diese anderen Komponenten des Unternehmens zum Leben erweckt.

Die Umfrage ergab jedoch, dass das Reden über Kultur und der Glaube an ihre Bedeutung nicht unbedingt dazu führt, dass die Mitarbeiter einen kulturellen Einfluss spüren. Bei einer Reihe von Fragen dazu, wie effektiv ihr Unternehmen Bemühungen um Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DEI) unterstützt, gibt es beispielsweise eine Diskrepanz von 20 Prozentpunkten zwischen Managern und Nicht-Managern.

Führungskräfte müssen diese Kluft überbrücken, um die Vorteile einer starken Unternehmenskultur voll auszuschöpfen. Und sie werden mit Sicherheit mit politischen Entscheidungsträgern zusammenarbeiten müssen, die die Grundlagen schaffen können, wie z. B. Gesetze zur Förderung von Flexibilität und Arbeitnehmerrechten, und die das umsetzen, was CEOs in ihrer Unternehmenskultur zum Ausdruck bringen wollen. Die Gründe dafür sind vielfältig, und die Epidemie unterstrich die Bedeutung der Kultur für die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen, die Zusammenarbeit, die Produktivität und die Fürsorge für Mitarbeiter und Kunden. Der Beweis für den Einfluss der Kultur ist jedoch mehr als nur anekdotisch. Unsere Umfragedaten belegen den Zusammenhang zwischen einer starken Kultur und dem Erfolg eines Unternehmens.

Der Beweis, dass Kultur ein Wettbewerbsvorteil ist

Die Ergebnisse der Umfrage sind durchschlagend: 81 % der Befragten, die der festen Überzeugung sind, dass ihr Unternehmen in den 12 Monaten vor der Umfrage in der Lage war, sich anzupassen, sind auch der Meinung, dass ihre Kultur eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen war (siehe Abbildung 4). 72 % der Befragten in leitenden Positionen sind der Meinung, dass ihre Unternehmenskultur wirksame Transformationsbemühungen erleichtert. Befragte, die angaben, dass ihr Unternehmen über eine ausgeprägte Kultur verfügt und dass die Kultur eine Priorität auf der Führungsagenda darstellt, gaben auch mit größerer Wahrscheinlichkeit an, dass Umsatz, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit während der Pandemie gestiegen sind (siehe Abbildung 5).

Die Umfrage ergab auch, dass Unternehmen mit einer ausgeprägten Kultur es einfacher fanden, ihre Leistung aufrechtzuerhalten und sich während der Krise gegebenenfalls neu auszurichten. Während der Pandemie gaben 73 % dieser Unternehmen an, dass es einfacher wurde, sofort Entscheidungen zu treffen (oder gleich geblieben ist), 64 % sagten, dass die Kommunikation mit Kollegen einfacher war oder gleich geblieben ist, und 66 % sagten, dass es einfacher war oder gleich geblieben ist, auf Kundenanforderungen zu reagieren (siehe Abbildung 6).

Andererseits zeigen die Umfrageergebnisse, dass verschiedene Arbeitsweisen weniger einfach oder erfolgreich sind, wenn der Kultur keine Priorität eingeräumt wird. Dieser Gesichtspunkt ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, die besten Talente zu gewinnen und zu halten, was für die Schaffung und Erhaltung eines Wettbewerbsvorteils entscheidend ist.

Kulturelle Inkohärenz - die Authentizitätslücke

Die Emotionen der Mitarbeiter werden davon beeinflusst, inwieweit sie sich mit dem Unternehmen, seinem Zweck und den anderen Mitarbeitern verbunden fühlen. Positive Emotionen beleben auch die Arbeit und ermöglichen Wachstum und Flexibilität. Den Ergebnissen zufolge sind authentische Führung und kultureller Zusammenhalt mit einem höheren Maß an Verbundenheit verbunden (siehe Abbildung 7).

Der Umfrage zufolge wird der positive Einfluss der Kultur am stärksten in Organisationen gesehen, in denen die gesamte Belegschaft ihre Führungskräfte als authentisch wahrnimmt. Von den Befragten, die der Meinung sind, dass die Führungskräfte ihres Unternehmens "Vorbilder in Bezug auf Wert, Zweck und Kultur" sind, sind 83 % der Meinung, dass die Kultur während der Pandemie einen Wettbewerbsvorteil verschafft hat, und 83 % glauben, dass die Kultur ihres Unternehmens die Durchführung von Transformationsinitiativen ermöglicht hat.

Diese Ergebnisse verdeutlichen ein anhaltendes Problem für Führungskräfte: Wie kann man Rhetorik über Kultur in Handlungen umwandeln, die täglich auf allen Ebenen des Unternehmens zu spüren sind?

Im Jahr 2018 stellten sie eine Kluft zwischen der Wahrnehmung der Unternehmenskultur durch die Führungsebene und die Vorstandsmitglieder und den Erfahrungen ihrer Mitarbeiter fest. In ihrer Arbeit mit Kunden haben sie beobachtet, dass die Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte behaupten, dass sie sich die Kultur wünschen, und dem, was Mitarbeiter als solche empfinden, einen negativen Einfluss auf ein entscheidendes Gefühl hat: Vertrauen. Ohne Vertrauen ist es viel schwieriger, Veränderungen herbeizuführen, Mitarbeiter zu inspirieren und angemessenes Verhalten im Unternehmen zu fördern.

Die Umfrage aus dem Jahr 2021 zeigt, dass die Kluft zwischen den Wahrnehmungen der Führungskräfte und der Mitarbeiter bestehen bleibt, was sich auf nahezu jeden Aspekt der Kultur auswirkt (siehe Schaubild 8). Diese Diskrepanz stellt ein erhebliches Hindernis für die Nutzung der Vorteile von Investitionen in die Kultur dar. Das Problem der Authentizität ist der Kern dieses Missverhältnisses: Die Führungskräfte eines Unternehmens sind der Meinung, dass sie die Kultur, die Werte und den Zweck des Unternehmens verkörpern, aber ihre Mitarbeiter sind anderer Meinung. Das Schließen dieser Wahrnehmungs- und Authentizitätslücke ist von entscheidender Bedeutung, da Authentizität nicht nur mit positiven Gefühlen, sondern auch mit quantitativen Geschäftsergebnissen verbunden ist.

Einer der auffälligsten Unterschiede zwischen Mitarbeitern und Führungskräften in unserer Umfrage ist bei Fragen zu DEI festzustellen. Insgesamt sind nur 21 % der Befragten der Meinung, dass DEI in ihrem Unternehmen verbessert werden muss, und es besteht eine erhebliche Diskrepanz zwischen den Ansichten von Führungskräften und Mitarbeitern der unteren Ebenen (siehe Abbildung 9). Diese Diskrepanz besteht in allen geografischen Regionen.

Den Statistiken zufolge glauben viele Arbeitnehmer heute, dass sie nicht vollständig gesehen oder gehört werden und dass ihre Arbeitsplätze nicht so integrativ sind, wie die Führungskräfte glauben. Das hat Auswirkungen. Manche Menschen, die sich am Arbeitsplatz nicht wohlfühlen, weil sie nicht sie selbst sein wollen, ändern ihr Verhalten, ihre Eigenheiten oder ihre Sprachmuster, um sich anzupassen oder weil sie glauben, dass sie dadurch fairer behandelt werden und mehr Chancen erhalten. Diese Gefahr könnte sich in dem künftigen gemischten Arbeitsmodell noch verstärken. Mitarbeiter, die sich unwohl fühlen, werden wahrscheinlich nicht lange bleiben. Ein Unternehmen wird es schwer haben, die Talente zu halten, die es braucht, bis das Problem, dass die Arbeitnehmer sich nicht einbezogen oder anerkannt fühlen, gelöst ist und die DEI-Ideale fest in der Kultur verankert sind.

Die Ergebnisse zeigen, dass Konsistenz nicht nur in den Worten und Taten der Führungskräfte wichtig ist, sondern auch in den Verhaltensweisen der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen. Dies wird als kulturelle Kohärenz bezeichnet. Die Befragten in Unternehmen, in denen eine Übereinstimmung zwischen den Aussagen über die Kultur und dem Verhalten der Mitarbeiter besteht, erzielen weitaus bessere Ergebnisse in Bezug auf Umsatz, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit usw. (siehe Abbildung 10).

Es gibt Beweise dafür, dass ein Mangel an kultureller Kohärenz in Unternehmen zu einem weiteren wichtigen Problem beiträgt. Laut unserer diesjährigen Umfrage verlieren die Mitarbeiter den Glauben an die Macht der Kultur: Während die Zahl der C-Suite- und Vorstandsmitglieder, die der Meinung sind, dass die Kultur wichtiger ist als die Strategie oder das Betriebsmodell, gestiegen ist, ist die Zahl der Mitarbeiter, die das Gleiche glauben, seit der Umfrage von 2018 gesunken - von 66 % auf 46 % im Jahr 2021.

Die Lösung: Gezieltes Management der Kultur

Organisationen, die sich darüber im Klaren sind, was sie mit Hilfe der Unternehmenskultur erreichen wollen, sind besser in der Lage, sich die Macht der Kultur zunutze zu machen. Das Verständnis der Kultur - und der Hebel, die zu ihrer Beeinflussung betätigt werden können - beginnt mit einer Liste der Merkmale, die Menschen zur Definition der Kultur verwenden, sowie der Verhaltensweisen, die Einzelpersonen routinemäßig an den Tag legen.

Mit wenigen Ausnahmen deuten die Umfragedaten darauf hin, dass die Merkmale oder Eigenschaften, die Unternehmen in ihrer Kultur verankern möchten, im Laufe der Zeit ziemlich stabil geblieben sind. Digitalisierung sowie Gesundheit und Sicherheit haben Agilität und Kundenorientierung als die fünf wichtigsten Kulturziele der CEOs abgelöst. Laut der 24. jährlichen globalen CEO-Umfrage von PwC gehört die Digitalisierung zu den fünf wichtigsten Zielen der Führungskräfte, und eine PwC-Umfrage in den USA bestätigt, dass das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Führungskräfte steht - diese Trends werden sich also wahrscheinlich fortsetzen. In diesem Jahr nannten die Führungskräfte die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern als das kulturelle Ziel, das sie am dringendsten angehen müssen (siehe Abbildung 11).

Allerdings war der Verbesserungsbedarf in den Unternehmen, die nach Ansicht der Befragten nicht die Fähigkeit bewiesen haben, sich durch COVID-19 zu verändern und anzupassen, erheblich größer: 45 % im Vergleich zu 37 %, die dies getan hatten. Darüber hinaus war die Zusammenarbeit in den Organisationen, die sich nach Ansicht der Befragten nicht wirksam an COVID-19 angepasst haben, ein wesentlich größeres Erfordernis: 41 % gegenüber 31 % (siehe Abbildung 12).

Möglicherweise sind sich die Unternehmen jedoch nicht bewusst, welche kulturellen Merkmale und Verhaltensweisen eng mit diesen Zielen verbunden sind. Bittet man beispielsweise die Umfrageteilnehmer, Punkte auf einer Skala zu wählen, die die herausragenden Eigenschaften ihrer Organisation am besten charakterisieren (siehe Abbildung 13), könnte man zu dem Schluss kommen, dass die Mehrheit der Umfrageteilnehmer ihre Organisation für hierarchisch hält. Anhand der Ergebnisse dieser kulturellen Eigenschaften sowie der Antworten der Befragten auf die Frage, welche Bereiche ihrer Organisation sie verbessern müssen, können sie jedoch erkennen, dass eine nicht-hierarchische Organisation mit einer besseren Personalbeschaffung und -bindung einhergeht.

Wenn widersprüchliche kulturelle Qualitäten gegensätzliche strategische Ziele unterstützen, müssen Führungskräfte möglicherweise einen schwierigen Balanceakt vollziehen. In ihrer Untersuchung stellten sie fest, dass Organisationen, die angeben, dass sie die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern verbessern müssen, auch angeben, dass einige ihrer kulturellen Qualitäten darin bestehen, Entscheidungen durch einzelne Verantwortliche zu treffen und einen schrittweisen Ansatz für Veränderungen zu unterstützen. Das bedeutet, dass diese beiden Merkmale den Bemühungen um die Einstellung und Bindung von Mitarbeitern möglicherweise schaden. Bevor man sich jedoch zu einem Urteil hinreißen lässt, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass dieselben Eigenschaften bei anderen Aspekten der Strategie eines Unternehmens durchaus hilfreich sein können. In der Global Culture Survey 2018 wurde beispielsweise festgestellt, dass einzelne Verantwortungsbereiche von Vorteil sind, wenn ein Unternehmen operative Exzellenz anstrebt.

Wenn Organisationen die vor ihnen liegenden Schwierigkeiten überwinden wollen, müssen sie zunächst ihre strategischen Ziele festlegen und priorisieren, dann bestimmen, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen diese Ziele unterstützen, und dann ihre Kultur durch den Einsatz wichtiger organisatorischer Hebel oder Befähiger aktivieren und verändern.

Die Umfrage gab den Teilnehmern neun formelle und informelle Hebel an die Hand, von denen wir aus Erfahrung wissen, dass sie Organisationen bei der Schaffung von Kohärenz in den Eigenschaften und Verhaltensweisen helfen, die für ihren Erfolg am wichtigsten sind.

Die Analyse der Umfrageergebnisse ergab außerdem, dass Organisationen so viele dieser formellen oder informellen Faktoren wie möglich einsetzen sollten. Die Ergebnisse zeigen, dass Organisationen mit einer einzigartigen Kultur und einem hohen Maß an Kohärenz mehr dieser Förderer des kulturellen Wandels aktivieren. Wenn beispielsweise während der Pandemie mehr als vier Befähiger aktiv waren, zeigten die Umfrageergebnisse einen erheblichen Anstieg der Kultur als Quelle von Wettbewerbsvorteilen und der Anpassungsfähigkeit einer Organisation (siehe Abbildung 14).

Unternehmen, die während der Pandemie mehr von diesen Faktoren nutzten, konnten auch eher Verbesserungen bei wichtigen Leistungskennzahlen wie Umsatz, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit feststellen (siehe Abbildung 15). Mit anderen Worten: Eine aktiv gelebte Unternehmenskultur gibt dem Einzelnen den nötigen Ansporn und die Unterstützung, die er braucht, um die wenigen wesentlichen Verhaltensweisen, die den Unternehmenserfolg vorantreiben, in Schwung zu bringen.

Abschliessende Worte: Kultur als Katalysator

Die Kultur eines Unternehmens ist tief verwurzelt und schwer zu ändern. Das Jahr 2020 hat jedoch gezeigt, dass Unternehmen bei Bedarf einen schnellen Wandel erreichen können, indem sie sich auf einige wenige entscheidende Verhaltensweisen konzentrieren. Da Führungskräfte mit einer Reihe von geschäftlichen Erfordernissen konfrontiert sind, wie z. B. der digitalen Transformation und der Anpassung an sich verändernde Arbeitsstile, kann die Organisationskultur ein wertvoller Verbündeter sein.

Natürlich muss noch mehr getan werden, um die guten Absichten der Führungskräfte in Bezug auf die Kultur in quantitative Vorteile bei der Mitarbeiterbindung, DEI und Transformationsprogrammen umzusetzen. Die Kultur kann jedoch eine starke Kraft sein, die die Mitarbeiterbindung fördert und als Versicherungspolice gegen künftige Katastrophen fungiert, sofern sie mit der Strategie, dem Zweck und dem Betriebsmodell verbunden ist.